周二，Gap集团(Gap Inc.)宣布：Gap品牌总裁兼首席执行官Jeff Kirwan辞去其担任了三年的职务。Gap集团首席执行官Art Peck在声明中表示，“尽管我很满意我们旗下品牌的健康发展和产品质量提升，但我们知道，Gap有潜力实现的卓越运营与利润增速还没有到来。”

曾经凭借休闲风格的卡其裤和白T恤备受欢迎的Gap品牌，一直希望重现1990年代的辉煌，彼时该品牌的领导者是“营销之王”Mickey Drexler。但事实是，Gap在过去十多年来发展停滞。消费者口味转变，美国购物中心的人流下滑，Zara与H&M等“便宜又时髦的”快时尚欧洲玩家崛起，给该品牌及其商业模式带来巨大压力。但据熟悉该公司情况的专家与消息人士，许多问题也都来自Gap自身。

值得称道的是，Gap目前已采取措施，合理管理庞大的零售网络，关停业绩不佳的门店，结合Gap主线门店和Gap Kids、Baby Gap店铺以更好利用零售地产空间。正如Peck所说，品牌在产品质量方面也取得了进步。但这些措施远不足以弥补消费者对该公司创新的期待，以及“Gap已经不酷了”的普遍设计观感。

就“品牌”来说，Gap的历史传统很强，Peck表示他对这点还是满意的。但Gap究竟代表着什么、目标客群究竟是谁，如今依旧不明晰。当前市场充满了各个风格精准专业小众品牌，要每件产品能适合每个人群已经越来越不可能。“青少年品牌、千禧一代品牌、女性品牌等等各种形态都在竞争……市场上的每个细分区间都有了专业品牌，最好的品牌会把原本最优选的Gap推到次选的位置，”一位不愿透露姓名的前Gap高层解释说。

这个正处旧金山之心的品牌，却在利用科技生态系统、从更强大的创新战略受益上进展缓慢。但也恰好指出一个更深的问题：Gap并没有按照应该做的那样眼望未来。部分原因来自股东对短期业绩要求的压力，但根源则是——在昔日的荣耀下塑造起来的企业文化很难真正与时俱进。

准确来说，Gap一直没有适应新的现实，那就是以科技主导的供应链与产品设计一样重要，这一点上Zara就是最好的例子。Gap需要更少依赖以设计驱动系列，投资更多来实现更快速度、更高灵活性，更好响应消费者需求，从而提高利润率。Peck是明白的。他重视的是数据而不是设计，他说创意总监们不过是“虚假的救世主”。但真正引领变革，说起来容易做起来难。

“改造已经褪去的辉煌很难，”供应链咨询公司Chainge Capital董事长John S. Thorbeck说： “你是很难把旧的模型改造成新模型去竞争的。”实现这种转变，需要的不仅是正确的策略，还有强有力的领导。

“Mickey Drexler是没办法适应的，Paul Pressler优柔寡断，Glenn Murphy只能控制成本花钱买时间，现在到了Art Peck这个硬汉，他是相信战略和数据为王的，”Thorbeck说，“但我们都知道，企业文化每时每刻不在侵吞战略。”

“Gap必须创造出新的风格、速度和灵活性的文化，”Thorbeck补充道，“Gap不能再靠营销重回辉煌的。”