最近，一家刚在两个月前完成preA融资的创始人愁出了一场大病。按理说，赶着投资市场冬天来临前融到了1500万人民币着实幸运，但公司规模突然从10人激增至40人，一个月间又有三名创始员工提出离职，到了要打硬仗的时候，竟没有一人与老板同心协力，反而互相推诿。老板发现，自己hold不住场面了。

　　就在上周，公司的一号员工——正儿八经跟着老板开疆辟土的这位，向老板提出辞职。一号员工非常勤勉，对老板一百个忠心，无条件的信任并执行老板的一切指示，只是管理能力和面对外部市场的能力相对弱。她如果立刻离开，公司日常许多工作就会停摆。空降来的CMO如果得不到她的协助，工作其实无法展开。

　　一号员工心里委屈，为公司立下汗马功劳，头顶却突然空降来了个CMO，天天让她干这干那。她说，自己在公司一下子就找不到了自己的位置，觉得来个人能力都盖过她，那不如离开。

　　另一边，CMO忙得一塌糊涂急得满嘴长泡，也很难将一号员工及其团队调动起来。一号员工说了，想让她听CMO的，那要看CMO自己的本事。

　　这二位各怀心事，公司诸多事宜推进不下去。老板索性一病了之。

　　其实，像这样的新老交替问题在创业公司中尤为凸显，若处理不慎重，很可能带来灾难性的后果：老员工虽然能力增长存在瓶颈，但手中往往握有公司重要资源，并且在公司人际界面上拥有一定的影响力和话语权，如果老员工心委屈了，走偏了，轻则影响公司军心，重则给了竞争对手可趁之机。

　　曾被柳传志评价为“联想三军参谋长”的前联想高管、现任力行合德企业管理顾问有限公司董事长王平生，亲身经历并见证了联想新老更替的过程，他认为新贵上台，元老退出是每个企业的必经阶段，实现新老的平稳过渡，选好新人、任命新人只是问题的一个方面，新老交接的本质是企业如何建立退出机制，如何合理地安排那些共同创业的“老人”们。

　　对于新老交接，王平生给创业公司奉上三枚锦囊：

　　锦囊一1

　　公司一把手的主要责任就是处理好“人的问题”

　　如果简单抛弃“创业元老”一是老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的团结容易被员工理解为卸磨杀驴、兔死狗烹，员工队伍的忠诚度会随之下降，使得裁人之举得不偿失，后来的新人也会失去安全感和归属感，凝聚力更无从谈起。

　　柳传志名言想必大家都知道：一把手是人力资源的第一责任人，办公司就是办人。联想的巨大成功，就是因为培养了杨元庆、郭为、朱立南等一批独当一面的帅才。

　　因此，公司一把手的主要责任就是处理好“人”的问题，要把人的相对优势发挥出来，当你自己常常抱怨公司里培养不出人的时候，就要问问自己有没有真正地当好人力资源一把手。

　　锦囊二2“不让雷锋吃亏”

　　“不让雷锋吃亏”，“前人栽树，前人乘凉”这两句话是联想公司针对退出问题总结的口号，创业元老们几经磨难，从0到1，艰难开局，必须肯定他们的付出和功劳，即使是那些没有突出贡献的老人。

　　王平生把老员工按能力心态分为三种：

　　第一种是苦劳型元老：这样的老员工能力一般，但工作充满热情，兢兢业业，随着公司的快速发展，无论在管理、销售还组织能力已经明显跟不上了，但是联想永远不会解聘他，而是给其安排能力匹配的工作，支付高水平的工资，分享创业股，永远记得和保护这些创业一路走来的“老革命”，无论他们是普通的员工还是管理干部。

　　第二种是功劳型元老：工作方式偏保守，不能接受年轻下属们的意见和方法，压制了年轻人的发展。但业务能力比较强，每年都能完成任务，也没犯什么错误。

　　对于功劳型元老，柳传志采取的办法是，首先选好接班人。这个接班人能够理解和支持年轻人的想法，充分调动新人的积极性，在上任后发挥重要的作用，部门业绩突飞猛进。同时，也要安排好老人。当时柳传志认为这类员工虽然不太适合带领大规模的业务团队，但是为人精明擅经营，又有很强的风险意识，适合管理小团队，特别郑重与他约谈多次，肯定他的业绩表现的前提下，希望他能够让出业务负责人岗位，主抓当时非常重要的进口采购工作。结果皆大欢喜。

　　第三种是自我感觉胜任度不足的元老：他们通常会主动选择卸任关键职务，公司为了表达对其贡献的感激之情，仍然保持了其副总裁的待遇，工资、奖金、股票均不受影响。这也让后来者感觉到公司的人情味。

　　锦囊三3建立一个合理的退出机制

　　柳传志曾这样劝说联想的元老把位置让出来给新人。首先是提醒，“人贵有自知之明，我自己一定要当个有自知之明的人。”二是劝慰，“我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦，也会在生活待遇上给予保证。”

　　联想认可早期员工的价值，毕竟他们在最初不计回报的投入才有了企业后来的好光景，柳传志通过制度设计保证元老们能够拿到最早期的股票期权，条件还是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人，不能把他当成对手。其次，后面进来的新人，公司也给他们分享股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。

　　联想为了让新老更替顺利，进行了多年的准备。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位离开权力一线，这样新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报，他们会比较甘愿地协助年轻人工作。

　　只要第一代人完成这些动作，那么这种竞争与退出的机制和文化氛围就会逐步建立起来了。

　　元老退出的五种方法

　　王平生认为公司要根据每个“老人”的能力、风格、需求进行妥善的退出安排，主要有以下几种方法：

　　虚以高位以位置权

　　退居二线，授人以渔——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品和环境都相当熟悉，积累了很多技术经验、管理经验和人际经验，让他们从一线管理岗位退下来，仍然可以委以内部顾问的角色，在他们专长的领域辅导培训后备人员。当然，对于他们的待遇，有条件的话尽量保持不变。

　　第二战场，重振雄风——企业如果在不同地域开发相关产业，老臣们依然是有机会“一显当年雄风”。他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神和对企业的忠诚度往往使他们能够发挥出最大价值。

　　给予重金，告老还乡——作为对老臣们过去成绩的认可和奖励，可以在企业范围内对他们大张旗鼓地进行表彰，并实行一次性现金安置的方式。这是一劳永逸的方式，但可能给企业造成一定的现金压力。

　　不做管理，只做股东——如果有现金压力，或者仍想让老臣们持续分享企业经营的风险和成果，可以给他们一定股权。对得高望重的老臣可以考虑让他们成为董事会成员。

　　志向不同，清除出局——对于那些阻碍企业发展，拉帮结派，自立山头，对企业产生负面影响甚至造成很大损失的老臣们，则要决不手软，坚决清理出队伍。

　　不管采取上述方式的哪种，都要以坦诚、彻底的沟通为前提，尽量减少不必要的误解。