作为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人某人说招人的时候要敢于去招比你强十倍的人。今天要成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢；另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在导师和资源提供者这一角色上，站稳脚跟。

　　今天的这篇文章，描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧，并且提供了一些制胜之道。以下，Enjoy：

　　在近日的一次访谈中，GeniusNetworkInternetSeries创始人，亿万富翁JohnPaulDeJoria公布了一组令人惊叹的数据。

　　DeJoria表示，自己创立JohnPaulMitchellSystem的40年来，只有70名员工离开了这个公司。

　　我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍，JohnPaulMitchellSystem共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。

　　在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：

　　当我想要填补一个职位空缺时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。

　　也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。

　　不过，要想管理一个更聪明、某些方面比你更有能力的员工并不容易。

　　如果你为此感到有些担忧，HarvardBusinessReview的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：

　　最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？听听专家怎么说：

　　当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。LeadershipForum总裁兼CEO，《ReachingtheTop》作者WandaWallance说，但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是最厉害的内容专家，你就会纠结：我的价值何在？要找出这个问题的答案，需要改变心态。

　　你不再只是一个独立的贡献者，哈佛商学院教授，《BeingtheBoss》联合作者LindaHill说，你的工作类似舞台布置，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。

　　组织心理学家，《SmartLeaders，SmarterTeams》作者RogerSchwarz说：你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。以下是如何让这种转型更加完美的tips：

　　1、直面恐惧

　　当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。工作本来就是情绪化的，Wallace说，你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。

　　如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里？Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面，如果你惊慌失措，其他人也会感知到。另一方面，如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。

　　2、寻求建议

　　试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。

　　Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。这并不是在求表扬，他补充道，寻求上司的肯定是完全正当的行为，而且得到的答案能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。

　　3、努力学习

　　以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成作业。如今，学习是双向的告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地创造学习机会。你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。Wallace补充道。

　　她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间跟踪团队成员，并且问他们一大堆蠢问题，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。深入了解下属的工作，她说，这对员工来说也是莫大的鼓舞。

　　4、直面批评

　　如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且愿意接受打击，Schwarz说。

　　他建议领导人说这样的话：我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心。不要试图保护自己的自尊心，而要和质疑你的人好好谈谈要满足他的需求你应该做什么。记住，Hill补充道，你的目标是弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。

　　5、交换反馈

　　Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，那是再蠢不过了。因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，针对那些更加相关也更加具体的问题，比如我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。

　　举个例子1：

　　学习下属正在做的工作

　　EmilyBurns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。

　　她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，她说，我意识到我得学一些相关的知识。

　　因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。我学会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，她说，我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。

　　这样的研究有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。Emily说。

　　如今，Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。Emily说，如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。

　　1、提高价值

　　作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出你给员工带来的价值，Wallace说。这可能是你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如你想去哪儿吗？你想学习什么？我能帮你一些什么？Schwarz补充：你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。

　　2、创造空间

　　Hill认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要创造一个展示能力的环境。你需要学会如何退居幕后，你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。

　　Wallace同意这个观点：让你的双手悬于团队之上，就像父母正在帮孩子学会走路一样，呆在他身边，但不要一直握着他的手。在这其中，透明度是关键，慎重规定员工向你报告的内容和频率，Wallace补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报，当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话，他们就会觉得你是不是不信任我。

　　3、给自己打气，但不要过头

　　尽管你有时候真的会觉得重压难负，控制住给自己信心的程度也是十分重要的。这其中有一个平衡点，Wallace说，如果你自信过头了，人们就不会信任你了，他们只会觉得你太过自负。同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就会给予你应有的信任。

　　举个例子2：

　　为团队成员提供资源和支持

　　在MeredithHaberfeld的职业生涯早期，她被任命为一家公关公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队里的人都比她更有经验也更有能力。他们比我更懂如何建立一个企业。她回忆道。

　　Meredith感到自己毫无信心：我在想，我要如何领导这些人？我能给他们带来什么价值呢？

　　与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮助他们展现自己的能力。Meredith解释道，我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我决定停止这种担心。

　　从那以后，Meredith开始注重于提供愿景、方向和战略，她说，并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。

　　她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，她说。

　　她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员，对此也并不感到羞耻。她肯定员工的成果：与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。

　　工作了四年后，她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。我把那些年看作我的实战MBA课程。她说。

　　最后我们快速总结一些准则：

　　你应该：

　　与你的经理谈谈你对自己角色的看法

　　找到能够为团队带来价值，帮助他们成长的方法

　　为员工创造空间，不过多地插手他们的工作

　　你不应该：

　　忽视自己的不安全感：要直面自己的消极情绪并且寻求建议来解决

　　感觉下属的专业知识威胁到你：要找机会向他学习

　　狂妄自大：如果你太过自信，你的员工就不会信任你了。