投资人更在意的，其实是你是否有潜力做十年的事，在这个过程中，不论遇见什么困难，是否都能够坚持下去，兵来将挡，水来土掩。

　　当与VC会面谈融资时，很多创业者会醉心于自己的BP，试图从各个角度说服面前的投资人——“你看，我要做的这件事有多么靠谱”。而事实上，smartmoney关注的点可能并不在此。因为他们知道，你眼下说的这件事，在未来三年、五年、甚至十年，可能会变换无数次方向；当最终“伟大”的那一刻，你做的事可能也与此刻描述的相去甚远了。

　　因此，投资人更在意的，其实是你是否有潜力做十年的事，在这个过程中，不论遇见什么困难，是否都能够坚持下去，兵来将挡，水来土掩。关于创业者应该想多远的问题，FoundryGroup董事总经理BradFeld做了一些思考，以下编译自他的blog.

　　如果我们今天投资了一家初创公司，公司发展很不错，那么到2025年，公司可能已经小有成就。但是慢着，让我们再想一想。

　　在如今这个社会，似乎商业—创业—就是这么运作的。近年来，创业话题已经足够让人兴奋激动，这里面充斥着大量的短期思维。事实上，我所看到，听到的短期思维还在变得越来越多。这非常危险，尤其对于公司的创始人来说。

　　以我5月底在波士顿的经历为例。那一天，我见了三拨人。首先是一家2011年就创办的公司，他们的生意现在才算步入正轨。然后是Techstars孵化器的DemoDay，这个孵化器是2006年开始做的，2009年才开始在波士顿做路演。最后是与Harmonix的联合创始人AlexRigopulos共进晚餐，他与EranEgozy在1995年联合创办了这家公司，2007年的时候卖了，2010年又买回来，公司今时今日还在正常运作。

　　联想到今天的商业社会，一般有三种典型的度量尺寸：月，季度，年。

　　我发现很多公司会把事情按“日”来度量，这使得“决策”在这样的情况下变得尤为困难，特别是当你把“人”的因素也考虑进去；大多数的“以月度量”则是回头看的，当然也有一些是按照发展的节奏来.

　　而当你按“季度”去度量的时候，公司才有一定的计划性。如果你是管理团队的一员，每个季度你会反复问同一个问题：这个季度做的怎么样？如果公司对于未来的规划有一个好的节奏，你会在回顾当前季度的同时，计划并调整下一个季度要做的事。

　　以“年”为度量周期一般是可预测的，也很普遍，这里不再多言。

　　我要强调的是，尽管以上这些都很重要，但是它们中没有一个属于长期的维度。

　　作为一个创始人，如果你把自己的思维局限在一年，那么在长期时间里，你肯定要出问题。人们对线性思维很熟悉，但不擅长非线性思维，而非线性思维恰恰是每一个创新的核心。

　　如果你想进一步了解这个问题，不妨去研读RayKurweil的经典论文TheLawofAcceleratingReturns，在那篇文章中他探讨了直觉的线性思维和历史上的指数思维。

　　读到这里，我们已经探讨了日、月、季度和年的度量，现在来思考一下10年的长度。你能想象一下你公司的下一个10年会怎样吗？

　　对于那些超级成功的公司，比如Facebook和Twitter，我们很容易产生一种时间被压缩了的感觉。但你再想一下Nike的1964年-1974年，星巴克的1971年-1981年。类似的，你可以去研究一下每一家伟大公司的第一个10年。

　　每家伟大的企业固然有迥异的成功路径，我个人最喜欢的例子还是上文提到过的Harmonix公司。要知道，Harmonix的第一个10年，每年都差点倒闭，最后终于因为“GuitarHero”游戏几乎一夜成名。

　　以下是Inc.杂志在2008年时对这家公司的回顾——

　　这一切都不会轻易发生。“我们在死亡的边缘挣扎，过去10年，我们在鬼门关走了可能有10次”，Rigopulos说。Harmonix几乎完全错过了互联网泡沫时代的“现金井喷”，公司所要实现的想法一个接着一个破灭。1999年，当一个股票马甲账户控制的线上宠物商店融资5000万美金的时候，Harmonix正在经历裁员，公司创始人时常给人以摇摆不定的感觉。去年，某个视频游戏大会的主办方邀请Rigopulos去做一个主题为“梦想成真”的演讲时，他做了一页关于公司每年盈利和亏损状况的PPT。他把2006年，即公司实现业务突破的那一年，标记为“梦想”。而从1995年到2005年，整整10年时间，公司一直处于亏损，他把这一段标记为：梦想之前。

　　到今年12月，我就50岁了。现在我花越来越多的时间来思考“时间”本身。到2025年，我将60岁。这对于我参与的早期公司而言，是一个很好的标记节点。作为一个VC，我热衷于陪伴一家公司从nothing到真正实现价值，对于我在时间上的承诺而言，最好的描述莫过于：当我60岁，你的公司真正成为了一家很棒的公司。

　　下一次谈话的时候，告诉我，你的公司在2025年会变成什么样吧。